甘肃建投以国企改革深化提升行动为契机，通过补短板、强弱项、固优势，在现有制度成果基础上进行增补与优化，逐步建成完备的制度体系，确保企业制度与国家法律法规、企业发展战略和经营管理相适应，助力企业高质量发展。

结合工作实际，甘肃建投对各职能部门对归口业务所涉及制度的实操性和适用性进行评估分析，审计（法务）部牵头，总法律顾问审核把关的制度梳理联合工作机制，成立专人专班，制定“制度清查梳理优化”工作方案，建立详细的优化清单，确保制度梳理专项工作高标准、高质量推进，取得实质性效果。

通过“制度清查梳理优化”工作，甘肃建投对党建管理、纪委监察、行政管理、安全生产管理、资产产权管理、股权管理、投资管理、干部管理、人力培训、财务管理、内部审计、合规及法务管理等12大类制度，涵盖公司日常经营管理各方面的文件进行了进一步梳理。据统计，甘肃建投现有在用制度收录近260项。

过程中，对不符合最新相关文件要求、不适用的10项制度做废止处理；对干部管理、人事管理、合规管理、投资管理、资产管理等领域27项一致性、适应性不强但不可或缺的制度进行修订、优化或整合；根据管理需要，结合相关法律法规和业务管理实际，新制定《产权登记管理实施办法》《内部审计整改工作管理细则》等制度5项；对适用性较强，条款清晰且认同度较高、执行效果较好的制度保留。

例如，制定了《经理层成员任期制和契约化管理质量提升行动方案》，参照经理层成员任期制和契约化管理方式，探索扩大范围，落实管理人员的任期制契约化管理。

各出资企业、事业部对参照经理层成员管理的管理人员签订聘书和目标责任书，自2024年度起参照实行任期制契约化管理，做到“人手一契约、人人有本账、人人担指标”；鼓励各出资企业、事业部结合实际，对子公司董事长和分公司负责人以及非经理层成员探索实施任期制和契约化管理。

2024年初，集团公司总部各职能部室作为试点，对部室负责人实行年度目标量化考核。十余位部室负责人分别与分管领导签订部室年度管理指标责任书。年底考核时，由绩效考核小组对照指标逐项核查完成落实情况，紧扣考核标准加减分，客观评价指标完成情况。

重新修订集团公司《重大决策事项清单》，进一步严格董事会议案审核程序，注重处理好董事会自觉维护党委发挥领导作用和党委尊重支持董事会依法行使职权的关系，重大经营管理事项必须经党委会前置研究讨论，切实推动党的领导与公司治理相统一。

在严格执行规范董事会建设“1+19”制度体系的基础上，根据制度运行情况和实际工作需要，制定了《董事会工作规则(试行)》和《关于新设出资企业董事会及工作机构设置的指导意见》，及时修订完善了《信息公开管理办法》，促使集团董事会决策全部有章可循、有规可依，为科学高效运转董事会提供了制度支持。

为了进一步强化董事会决策能力，实现外部董事占多数的几十户出资企业全部设置了战略投资、提名、薪酬与考核、审计与风控等董事会专门委员会。

在《集团公司合规管理体系建设方案》《集团公司合规管理办法（试行）》2项基本制度的基础上，率先制定制度管理、合同管理、诉讼案件管理3个专项指南，厘清各主体权责，明确合规要求，规范管理流程，建立完善合同、诉讼案件、规章制度的全生命周期管理长效机制，切实提升合规意识和风险防范能力。

与此同时，所属出资企业同步成立工作专班，制定工作方案，开展工作。

安装公司聚焦主责主业，全力打造专业化、差异化、特色化“大安装”品牌，出台相关制度支持资质升级增项，2024年相继取得市政公用工程监理甲级、特种工程（特殊设备起重吊装）专业承包资质、建筑装修装饰工程专业承包一级等资质，特别是取得特种设备压力管道安装长输管道（GA1）许可，标志着安装公司在长输管道安装领域不再受压力等级限制，为公司专业化、高质量发展奠定了坚实的基础。

交通公司致力于优化薪酬分配结构，构建“向关键岗位和重点人才倾斜”“向利润中心和生产一线倾斜”“向一线经营人员倾斜”导向的薪酬体系，同时不断更新完善内部考核制度，精准实施“一业一策，一类一法”考核，加大绩效考核力度，促进公司与职工形成共担责任、共享成果的工作格局。

绿能公司以管理提升为抓手，坚持市场化发展模式和经营机制，完成了职业经理人市场化选聘，制定并实施了一系列职业经理人管理制度，职业经理人占比在甘肃建投系统内处于首位，初步形成了科学有效的公司管理体制机制，夯实了企业经营发展根基，保障了生产经营工作高效健康开展。

在专业板块领域，培训中心、文旅公司等公司积极推行经理层成员任期制、契约化管理及职业经理人制度，职业经理人带动引领作用，市场开拓作用有效发挥。

记者 王海燕 股权管理部 审计（法务）部通联